«احساس میکردم خیلی اشتباه است»: کالین اَنگل درباره iRobot، FTC و معامله آمازونی که هرگز انجام نشد
این مقاله/پست توسط هوش مصنوعی ترجمه شده است، ممکن است دارای اشکالاتی باشد. برای دقت بیشتر، میتوانید منبع اصلی را مطالعه کنید.
وقتی iRobot در ورشکستگی فصل ۱۱ ثبت نام کرد، پایان یک دوره برای یکی از محبوبترین شرکتهای رباتیک آمریکا بود. سازنده Roomba که از زمان راهاندازی در سال ۲۰۰۲ بیش از ۵۰ میلیون ربات فروخته بود، ۳۵ سال تجربه نزدیک به مرگ و چالشهای فنی را پشت سر گذاشته بود تا اینکه توسط آنچه بنیانگذار، کالین اَنگل، آن را مخالفت نظارتی «قابل اجتناب» مینامد، از پا درآمد.
این فروپاشی پس از تصمیم آمازون در ژانویه ۲۰۲۴ برای لغو خرید ۱.۷ میلیارد دلاری iRobot پس از ۱۸ ماه تحقیق توسط FTC و رگولاتورهای اروپایی صورت گرفت. در این گفتگوی صریح، اَنگل به آنچه او فرآیندی عمیقاً ناامیدکننده توصیف میکند، پیامی که به کارآفرینان میفرستد و عزم او برای پیشبرد یک سرمایهگذاری جدید در رباتیک مصرفکننده میپردازد.
این مصاحبه برای طول و وضوح ویرایش شده است.
شما ورشکستگی را «قابل اجتناب» و «تراژدی برای مصرفکنندگان» نامیدید. برای من توضیح دهید که فکر میکنید رگولاتورها در مسدود کردن خرید آمازون چه اشتباهی کردند؟
من فکر میکنم درس واقعی در مورد نقش FTC و کمیسیون اروپا وجود دارد. هدف، البته، اجتناب از سوءاستفادههایی است که میتواند در انحصارها رخ دهد و با هدف حفاظت از انتخاب مصرفکننده و حفاظت از نوآوری.
آنچه اتفاق افتاد این بود که iRobot و آمازون با هدف صریح ایجاد نوآوری بیشتر، انتخاب مصرفکننده بیشتر، در زمانی که مسیر iRobot صادقانه با چند سال قبل متفاوت بود، گرد هم آمدند. در اتحادیه اروپا، ما ۱۲ درصد سهم بازار داشتیم [اما] رو به کاهش بود در حالی که رقیب شماره یک تنها سه سال در بازار بود، که تقریباً تعریف یک بازار پررونق و پویا است. و در ایالات متحده، سهم بازار iRobot بالاتر بود، اما رو به کاهش بود و رقبای متعددی در حال رشد بودند که نوآوری خارجی را به بازار عرضه میکردند.
این باید یک کار بدیهی میبود. این باید سه، چهار هفته تحقیق میبود. آنچه به جای آن اتفاق افتاد، یک سال و نیم تعلیق بود که تأثیر بسیار چالشبرانگیزی بر توانایی اداره شرکت داشت و در نهایت خرید را مسدود کرد.
فرآیند ۱۸ ماهه واقعاً چگونه بود؟ از شما چه خواسته میشد؟
میزان پول و زمان صرف شده غیرقابل توصیف بود. تعجب نمیکنم اگر بیش از ۱۰۰,۰۰۰ سند ایجاد و تحویل شده باشد. iRobot بخش قابل توجهی از درآمد اختیاری خود را برای برآورده کردن الزامات مربوط به انجام معامله سرمایهگذاری کرد. آمازون مجبور شد چندین برابر آن را سرمایهگذاری کند. یک تیم کامل، هم کارمندان داخلی و خارجی و هم وکلا و اقتصاددانان، در تلاش بودند تا به هر روش ممکن - زیرا به نظر میرسید پیام ما به گوش ناشنوا میرسد - نشان دهند که این خرید قرار نیست وضعیتی انحصاری ایجاد کند.
۱۸ ماه فعالیت روزانه با این موضوع همراه بود. شاید گویاترین نکته این بود که وقتی به عنوان بخشی از شهادت خود در حال بازجویی بودم، فرصتی برای قدم زدن در راهروهای FTC پیدا کردم. ممتحنان روی در اتاقهایشان چاپهایی از معاملات مسدود شده داشتند، مانند غنائم.
غنائم؟
برای من، به عنوان یک کارآفرین که این کار را واقعاً در اتاق نشیمن خود شروع کردم و شش سال و نیم هرگز پول کافی در بانک برای پرداخت حقوق نداشتم، و در نهایت با موفقیت از آن عبور کردم، احساس میکردم خیلی اشتباه است. در اینجا یک آژانس وجود دارد که مأموریت اعلام شده آن حفاظت از منافع مصرفکننده و کمک به اقتصاد ایالات متحده است، که هر بار که ادغام و تملک را متوقف میکنند، پیروزیها را جشن میگیرد، که به معنای واقعی کلمه محرک اصلی ایجاد ارزش برای اقتصاد نوآوری است.
من با این دیدگاه وارد این بازجویی شدم که به دنبال یک دوست باشم. مثل این است که بگوییم: «اینجاییم، ما آشکارا در موقعیت قویتری نیستیم، و این یک فرصت عالی برای ماست. آیا شما برای ما هیجانزدهاید؟» شاید این فقط برداشت سادهلوحانه من باشد، اما این واکنشی نبود که دریافت کردم. این بود: «چرا باید اجازه دهیم آنها این کار را انجام دهند؟» مثل این است که: چون برای مصرفکننده خوب است - چون نوآوری را کاتالیز خواهد کرد.
فکر میکنید آنچه در اینجا اتفاق افتاد، محاسبه را برای بنیانگذاران استارتاپهایی که خرید را به عنوان استراتژی خروج خود میبینند، چگونه تغییر میدهد؟ آیا فکر میکنید در دنیایی هستیم که شرکتهای فناوری آمریکایی نمیتوانند از طریق ادغام و تملک مقیاسپذیر شوند؟
ریسک اثر بازدارنده دارد. اگر کارآفرین هستید، تنها گزینه شما این است که امیدوار باشید دوباره اتفاق نیفتد. دلیلی که من و شما صحبت میکنیم این است که من امیدوارم با کلماتم بتوانم احتمال وقوع مجدد آن را کمتر کنم.
من یک شرکت جدید تأسیس کردهام و دیدگاه من در مورد استراتژی خروج و حتی استراتژی تجاریسازی تحت تأثیر تجربیات من در iRobot قرار گرفته است. چگونه نمیتواند؟ آن سابقه خطر وقوع مجدد آن را ایجاد میکند، و تنها از طریق تجربیات مثبت است که شروع به کاهش اضطرابی میکنیم که خروجهایی که من به آنها وابسته هستم - یا به عنوان یک سرمایهگذار خطرپذیر، خروجهایی که من در حال سرمایهگذاری در آنها هستم و فرض میکنم اتفاق خواهند افتاد - واقعاً محقق شوند. آن ریسک در تمایل به سرمایهگذاری، ارزشگذاری معاملات و نرخ تشکیل شرکتهای جدید لحاظ میشود.
گفتن اینکه X درصد شروع یا خروج کارآفرینانه کمتری در نتیجه پیام بازدارنده وجود دارد، دشوار است، اما قطعاً کمکی نکرد. کارآفرینان میتوانند از هر کمکی که ما به عنوان یک ملت میتوانیم ارائه دهیم، استفاده کنند. این یک سفر دشوار است. وقتی واقعاً موفقیتآمیز باشد، باید جشن گرفته شود. FTC به عنوان یک محافظ در برابر نمونههای بسیار واقعی از چیزهایی که بیش از حد پیش رفتهاند، وجود دارد. من به شدت به بررسی و تعادل اعتقاد دارم. اما وقتی اوضاع از کنترل خارج میشود، کشور رنج میبرد.
بیایید درباره سفر iRobot صحبت کنیم. Roomba ۱۲ سال پس از تأسیس شرکت عرضه شد. درباره آن روزهای اول برای من بگویید.
iRobot مجموعهای از افراد در یک آزمایشگاه دانشگاهی بود که میگفتند: «به ما قول ربات داده شد. رباتها کجا هستند؟» اگر میتوانم عصبانی باشم که رباتهایی را که به ما قول داده شده بود ندارم، باید کاری در مورد آن انجام دهم. اگر نه ما، پس چه کسی؟ اگر نه الان، پس کی؟
یکی از همبنیانگذاران، پروفسور من، رود بروکس، یک فناوری هوش مصنوعی پیشگام را توسعه داده بود که امکان جاسازی هوش ماشینی در رباتیک کمهزینه را فراهم میکرد. مأموریت شرکت ساخت چیزهای جالب، ارائه یک محصول عالی، تفریح، کسب درآمد و تغییر جهان بود.
اولین طرح کسب و کار «ماموریت خصوصی به ماه، فروش حقوق فیلم» بود. ما شاید اولین شرکتی بودیم که دقیقاً در انجام این کار شکست خوردیم. اما فناوری که ما توسعه دادیم منجر به افزودنیهایی برای مأموریت مریخنورد شد - نام من در مریخ ثبت شده است. ما رباتهایی ساختیم که پس از فاجعه دیپواتر هوریزون به خلیج مکزیک رفتند. ما PackBot را ساختیم که اولین رباتی بود که در یک مأموریت رزمی برای ارتش ایالات متحده مستقر شد، به غارهای افغانستان رفت و به روش اصلی خنثیسازی بمبهای دستساز تبدیل شد. ما کارت پستهایی دریافت میکردیم: «امروز جان مرا نجات دادی.»
وقتی فاجعه فوکوشیما رخ داد، ما نیم میلیون دلار ربات به ژاپن اهدا کردیم. ما شش نفر را برای آموزش کارکنان شرکت برق توکیو فرستادیم. آن رباتها اولین رباتهایی بودند که وارد درب راکتور شدند، سطوح تشعشع را نقشهبرداری کردند و مسیری را پیدا کردند که یک کارمند بتواند وارد شود، به اتاق کنترل برود، یک دقیقه و نیم کار کند، بیرون بدود و فقط دوز تشعشع عمر خود را دریافت کند. ما به توانمندسازی خاموش کردن راکتور اعتبار داریم.
و سپس سال دوازدهم، Roomba؟
من تیمی داشتم که روی اسباببازی کار میکردند، و یکی از بچهها گفت: «کالین، فکر میکنم وقت آن رسیده که بتوانیم این کار را انجام دهیم. بالاخره میتوانیم جاروبرقی را بسازیم.» من گفتم: «باشه، این ۱۵۰۰۰ دلار. دو هفته. ببین چی میتونی بسازی.» دو هفته بعد برگشتند و گفتند: «هی، بد نیست. شاید چیزی اینجا باشه.» ما پول کمی جمع کردیم [برای ساختن اینها]. یک سال و نیم بعد، هیئت مدیره خود را متقاعد کردم که میتوانیم ۱۰۰۰۰ دستگاه از این رباتها را بسازیم و آنها را عرضه کردیم.
این واقعاً رسانهها بودند که داستان را پوشش دادند. ما پولی برای بازاریابی نداشتیم. خبرنگاران مجذوب شده بودند زیرا ما تمایل داشتیم کارهای جالبی انجام دهیم که واقعی بودند، و آنها نمیتوانستند باور کنند که جاروبرقی رباتیک واقعاً ممکن است. [واکنش این بود:] «خدای من، واقعاً کار کرد.» ما در سه ماه اول ۷۰,۰۰۰ ربات فروختیم. سپس سال بعد تقریباً ورشکست شدیم.
چون نتوانستید تقاضا را برآورده کنید؟
چون گند زدیم. مطبوعات تقاضای اولیه عظیمی را ایجاد کردند - ۷۰,۰۰۰ ربات. بنابراین سال بعد قرار بود چهار برابر آن را انجام دهیم. ۳۰۰,۰۰۰ ربات ساختیم. حتی یک آگهی تلویزیونی ساختیم، اما ما مجموعهای از مهندسان گیگ بودیم، بنابراین کاملاً شکست خورد. بعد از سایبر دوشنبه، با ۲۵۰,۰۰۰ ربات در انبار خود نشسته بودیم و میگفتیم: «وای خدای من، دنیا به پایان خواهد رسید.»
سپس اتفاق خوبی افتاد. مردی که وبسایت ما را اداره میکرد گفت: «چرا فروش دیروز چهار برابر شد؟» ما کاری نکرده بودیم. اتفاقی که افتاده بود این بود که پپسی شروع به پخش یک آگهی تلویزیونی با دیو شاپل کرده بود. او وارد خانهای زیبا میشود، یک چیپس سیبزمینی برمیدارد و یک Roomba بیرون میآید. او میگوید: «یک جاروبرقی!» او چیپس سیبزمینی را پایین میاندازد، جاروبرقی آن را میخورد، سپس او را تعقیب میکند. شلوارش پاره میشود. او با لباس زیر میایستد. زنی زیبا ظاهر میشود و او میگوید: «جاروبرقی شما شلوار من را خورد.» ما ۲۵۰,۰۰۰ ربات را در دو هفته فروختیم و متوجه شدیم که هیچ چیز در مورد بازاریابی نمیدانیم.
وای! شما هیچ ایدهای نداشتید که پپسی محصول شما را در تبلیغ خود گنجانده است؟
هیچ ایدهای. وحشتناک بود. شما سعی میکنید مدت طولانی کار خوبی انجام دهید و بارها و بارها ضربه میخورید، و سپس گاهی اوقات اتفاق خوبی میافتد. میتوانید بگویید به خاطر آن لحظه دیوانهوار زمان، ما ربات داریم. وقتی به این فکر میکنیم که سفر چقدر شکننده است - گربههایی که روی Roomba سوار میشوند بخش بزرگی از دلیل موفقیت ما بود. آیا این منطقی است؟ نه، اصلاً. اما قطعاً انتظار دهها میلیارد بازدید از گربههایی که روی Roomba سوار میشوند را نداشتیم.
در مقطعی شروع به دیدن رقبای چینی مانند Roborock و Ecovacs کردید که سالها قبل از iRobot از ناوبری لیدار استفاده میکردند. چرا اینقدر طولانی به ناوبری مبتنی بر بینایی پایبند بودید؟
ما به صراحت لیزر را روی ربات قرار ندادیم. ما این فناوری را دههها پیش داشتیم زیرا یک فناوری بنبست است. تحت هدایت استراتژیک من، ما قرار بود هر پنی هزینه را در سیستم ناوبری مبتنی بر بینایی و درک موقعیتی سرمایهگذاری کنیم. تسلای شما لیزر ندارد. همه آن مبتنی بر بینایی است. حداقل ایلان با من موافق است.
برنامه استراتژیک ما این بود که Roomba بسیار بیشتر از یک جاروبرقی در خانه باشد. برای انجام این کار، نیاز به درک بیشتری دارد. لیزرها فناوری پیشرفتهای نیستند - دهههاست که وجود دارند. آنها یک راه حل سریع برای زیرمجموعهای از مشکلاتی هستند که یک ربات در خانه باید با آنها مقابله کند. لیزر هرگز به شما نمیگوید که آیا واقعاً کف را تمیز کردهاید یا نه.
کاملاً درست است که رقابت چین با قیمتهای پایینتر وارد میشد. ما در ساخت یک ربات دو در یک تأخیر داشتیم - ما معتقد بودیم که با جدا کردن شستشو و جاروبرقی میتوانیم تجربه بهتری به مشتری ارائه دهیم. مشتری رأی داد که ما اشتباه میکردیم، و اشکالی ندارد. ما قطعاً اولین در تخلیه خودکار، اولین در ناوبری بودیم. ما همچنین به طور قابل توجهی از بازار چین، که بزرگترین بازار رباتیک مصرفکننده در جهان است، محروم بودیم. این کمکی نکرد.
چه درسهایی از تجربه iRobot خود را با دیگر کارآفرینان رباتیک به اشتراک میگذارید؟
اولین چیزی که به همه کارآفرینان رباتیک میگویم این است: مطمئن شوید که بازار خود را درک میکنید تا چیزی بسازید که ارزش بیشتری نسبت به هزینه ایجاد آن ارائه دهد. رباتها آنقدر هیجانانگیز، آنقدر جذاب هستند که متقاعد کردن خودتان که کاری انجام میدهید که قرار است دنیا را تغییر دهد، بسیار آسان است، اگر فقط مصرفکنندگان به اندازه کافی باهوش باشند که آن را درک کنند. این یک معادله بسیار دشوار است.
فناوری اغلب در فضای رباتیک بسیار جلوتر از طرحهای کسب و کاری است که میتوانند از فناوری بهره ببرند. یکی از تلهها فکر کردن به رباتیک به عنوان یک شیء در مقابل یک جعبه ابزار است. به محض اینکه میگویید: «من قرار است یک ربات بسازم» و به سمت ساختن انساننمای خود میروید - آیا واقعاً این کار را به این دلیل انجام میدهید که مشکلی را که سعی در حل آن دارید درک میکنید، یا مجذوب ساختن شیء خود هستید؟
وقتی iRobot را تأسیس کردم، این فرض وجود داشت که رباتها با ساختن انساننماها برای هل دادن جاروبرقیهای ایستاده، کفها را جاروبرقی خواهند کرد. وقتی اولین بار Roomba را ساختیم، از مردم میپرسیدیم: «آیا این یک ربات است؟» مردم میگفتند: «نه، این ربات نیست. ربات بازو و پا و سر دارد.» در حالی که Roomba در آن زمان ۱۰,۰۰۰ برابر کمتر از یک انساننما که جاروبرقی ایستاده را هل میداد، هزینه داشت.
چالش کارآفرینی شکستن رمانتیسم و فرصت و عاشق شدن به فناوری خود و رسیدن به کاربردی است که سعی در حل آن دارید. مصرفکننده خود را درک کنید، مشکلی را که سعی در حل آن دارید درک کنید - زیرا پیچیده است، رباتیک گران است و برای درست انجام دادن آن انرژی زیادی لازم است.
شما اشاره کردید که یک شرکت جدید تأسیس کردهاید. چه چیزی میتوانید در مورد آن به من بگویید؟
ما در حالت پنهانکاری هستیم، اما یک راهنمایی کلی به شما میدهم. این رو به مصرفکننده است. ما واقعاً به این واقعیت نگاه میکنیم که بیشتر کارهایی که رباتها میتوانند برای رفع نیازهای برجسته انجام دهند، مستلزم تعامل ما با دیگران است. پس چگونه میتوانیم رباتی بسازیم که واقعاً از نظر عاطفی به اندازه کافی پیچیده باشد - نه در سطح انسانی، بلکه به اندازه کافی - تا یک همشخصیت پایدار بسازد که بتواند در طول زمان منطقی باشد و از آن برای برنامههای مرتبط با سلامتی و تندرستی استفاده کند؟
عالی خواهد بود. من خیلی هیجانزدهام. این به من اشتیاق و انرژی داده است تا فرصتی برای استفاده از این جعبه ابزار جدید داشته باشم و سفر خود را برای ساخت رباتهایی که به ما قول داده شده بود ادامه دهم. من واقعاً از یک دانشجوی فارغالتحصیل در کالج که میگفت: «وای خدای من، به ما ربات قول داده شده و هنوز آنهایی را که میخواهم ندارم» زیاد تغییر نکردهام. من ۳۰ سال را صرف ساختن بزرگترین ربات مراقبت از کف در جهان کردم، و اکنون فرصتی دارم تا کار دیگری انجام دهم.
برای اطلاعات بیشتر از این مصاحبه با اَنگل، از جمله دیدگاه او در مورد اینکه آیا رباتهای انساننما هرگز کار خواهند کرد، پادکست StrictlyVC Download TechCrunch را بررسی کنید - قسمتهای جدید هر سهشنبه منتشر میشوند و مکالمه کامل به زودی در دسترس خواهد بود.
